LOGISTYKA TRANSPORT DROGOWY TRANSPORT SZYNOWY TRANSPORT WODNY TRANSPORT LOTNICZY
19 lipca 2024 r.
Reklama   +48 602 706 846     Kontakt 
www.pgt.plPułapki optymalizacji
Logistyka › FELIETONY

Pułapki optymalizacji

Piotr M. Sikorski

Optymalizacja w gospodarce, zatem także w logistyce, opartej na racjonalnym działaniu stała się niemal bogiem nadzorującym współpracę (współ-tracę, dobrze, jeżeli „współ”, bo jest szansa, że klient odpuści) z klientem lub podwykonawcą oraz procesy wewnętrzne organizacji.

Takie podejście połączone z wiarą mówiącą, że skoro nie jesteśmy doskonali, to wszystko da się ulepszyć (choć wiemy, że często lepsze jest wrogiem dobrego), jest jednym z podstawowych paradygmatów (dogmatów) zarządzania w XXI wieku. Samo słowo optymalizacja padające na spotkaniu menadżerów powoduje, że wszyscy stają się czujni i gotowi do akcji, a niemal nikt nie zapyta, czy w danym przypadku poprawianie będzie miało sens. Wprawdzie Amerykanie zauważyli ten problem już dawno i nadali mu nazwę over-engineering, czyli mówiąc kolokwialnie „przefajnowanie”, ale to nie oznacza, że dogmat zniknął. Dlatego wiele firm wpada w pułapki optymalizacji jak śliwka w kompot, a gorzka refleksja przychodzi post factum, o ile przychodzi. Koszty optymalizacji to nie tylko bezpośrednie wydatki z nią związane i koszty pracy, ale także koszty frustracji zespołów zmuszanych do osiągania nieosiągalnego. Wprawdzie trudno jest je obliczyć, ale można je będzie „zobaczyć” np. w wyniku badania satysfakcji pracowników.

Pułapka oczekiwań rynku, którą można także nazwać pułapką dążenia do bycia lepszym od konkurencji powoduje zbyt wysokie koszty, czyli w efekcie obniża zyskowność, a nawet może wpędzić w starty. Przykładem takiej pułapki było montowanie do samochodów osobowych przez jeden z koncernów japońskich reflektorów lepszych o 20% niż montowane samochodach konkurencji, co zresztą była przedmiotem dumy zespołu za to odpowiadającego. Nowy CEO natychmiast zapytał po co wyrzucają pieniądze i nakazał stosowanie reflektorów o jakości podobnej do tych jakie stosują inni producenci. Innym przykładem jest dążenie do osiągnięcia terminowości dostaw na poziomie 99% plus. Wiemy, że nikt nie jest doskonały i nie oczekujemy jako konsumenci, a zatem i rynek tego nie oczekuje. Otwartym pozostaje pytanie, jaki poziom rynek akceptuje jako wystarczający – aby na nie odpowiedzieć wystarczy zlecić odpowiednie badanie.

Pułapka kontraktowa to klasyczny przykład obustronnej wiary w dogmat optymalizacji, którego poprawność biznesowa nie pozwala zakwestionować. Klient oczekuje nieustannego ulepszania i zawarowuje w umowie konkretne KPI, które mają ulegać poprawie ad infinitum. Operator logistyczny godzi się na takie podejście, ponieważ jest to warunek przetargowy, a poza tym sam wierzy, a wiara jest darem. Na etapie przetargu KPI zazwyczaj nie są precyzyjnie określane – pojawiają się dopiero w umowie i nawet operator dotychczas świadczący usługi się im nie sprzeciwi, bo nie chce stracić klienta. Pozostali kupują kota w worku. Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że KPI mogą być połączone z klauzulą bonus/mauls to dla klienta jest to doskonała okazja do takiego ich ustawienia, aby mieć niemal pewność, że otrzyma dodatkowy rabat ukryty pod słowem malus, a przynajmniej nie dopłaci.

Pułapka kosztowa oznacza, że od pewnego poziomu danego KPI dalsze ulepszanie kosztuje więcej, niż korzyść, jaką operator logistyczny może otrzymać, czyli jest bardzo podobna do pułapki kosztowej związanej z podnoszeniem jakości. Prostym przykładem jest podnoszenie prędkości jazdy, aby uzyskać wyższą średnią, czyli szybciej dotrzeć do celu. Dla większości samochodów osobowych prędkość rzędu 90-100 km/h jest optymalna, jeżeli chodzi o zużycie paliwa. Każde dodatkowe 10 km/h skutkuje zwiększeniem zużycia paliwa, a więc wzrostem kosztów. Powyżej 120 km/h wzrost zużycia paliwa zaczyna przypominać funkcję wykładniczą ergo zaoszczędzony czas podróży wykorzystany na realizację przewozu dla innego klienta nie przyniesie nam przychodu pokrywającego wzrost kosztów realizacji pierwszego zlecenia.

Pułapka bonus/malus polega na tym, że menadżer operatora logistycznego dąży do uzyskania nagrody rzadko patrząc na koszty, które takie dążenie powoduje. Na koniec okresu rozliczeniowego (np. miesiąca) widzi, że „zarobił” 1% więcej i to mu wystarcza, aby ogłosić sukces i dostać premię. Jeżeli próg przełamania ustawiony jest wysoko, to samo jego osiągnięcie może już kosztować więcej, niż potencjalna kara.

Pułapka „mistrzunia” jest typowym przykładem dążenia do doskonałości samej w sobie, czyli jest ekstremalnym przejawem pułapki oczekiwań. Z reguły jest to pułapka, w którą firmę wpędza menadżer- perfekcjonista, który uważa, że w danym obszarze należy osiągnąć 100% zgodności. Ponieważ jesteśmy omylni taki wynik można osiągnąć przypadkiem w jednym, może dwóch miesiącach, czyli inshallah, a koszty lecą.

Pułapka szklanego sufitu jest wariantem pułapki „mistrzunia”, tyle, że nie związanym z dążeniem do osiągnięcia 100% zgodności, ale z próbami przebicia maksymalnej wartości KPI, jaką udało się osiągnąć stosując rozsądne nakłady, ergo wychodzimy ze strefy rozsądku – czy warto? Niestety paradygmat optymalizacji nakazuje przebijać już osiągnięte wyniki. Jednym z nielicznych obszarów, gdzie ten dogmat nie obowiązuje jest wynik badania opinii pracowników, gdzie po osiągnięciu 80 punktów oczekuje się utrzymania tego rezultatu.

Pułapka nadgorliwego bojara otwiera się wtedy, kiedy menadżer o mentalności bojara uzna, że trzeba klientowi lub górze dostarczyć lepszy wynik, niż oczekiwany lub postawiony jako cel. Z reguły ma to służyć jego karierze, chyba, że jego szef wie, że nadgorliwość jest gorsza od faszyzmu. Przypomina to sytuację, kiedy pilot bombowca każe załadować więcej bomb, niż przewidział konstruktor samolotu (zdarzało się to w lotnictwie sowieckim w czasie II wojny światowej). Ponieważ konstrukcja maszyny posiada margines bezpieczeństwa może się to udać, ale przy przeciążeniu większym od tegoż marginesu samolot rozbije się przy starcie.

Pułapka rozwiązania jednego problemu powodując inny dotyczy z reguły strony technicznej, ale nie tylko. Biorąc pod uwagę dopuszczalny nacisk na oś zestawów ciężarowych w Wielkiej Brytanii zaproponowano dodanie 6 osi w zestawach naczepowych, co pozwalało zwiększyć DMC zestawu o 4 tony, ale sama oś waży ok. 2 tony. Jeżeli przeliczymy koszt większego zużycia paliwa związany z większą masą zestawu, to okaże się, że zysk z dodatkowego frachtu jest mniejszy. W przypadku przewozu ładunków, dla których krytyczna jest objętość zestawu, a nie ładowność takie rozwiązanie jest absurdem. Dodam tylko, że w strukturze ładunków przewożonych zestawami z plandeką udział ładunków, dla których krytyczna jest objętość pojazdu jest przeogromnie większy od „ciężkich”.



« powrót
Biuro Brokerskie Omega